摘要：每日SKU的数量只有600左右，这似乎与以前的电子商务“大而全”的扩展思路不一致，2小时的前端冷链交付似乎意味着高交付。成本。如何在这种看似不合理的模式下获利？
供应链，物流众包，前店和后仓，O2O⋯⋯在过去的两年里，新鲜的电子商务几乎实行了各种模式。在漫长的反复试验过程中，破产，裁员，转型，收购业务萎缩的消息是无止境的。 “失败”有不同的失败，但也有一些人走了一条路。
去年7月，Daily Fresh宣布其在北京实现了区域盈利。与大多数具有新电子商务5-6的SKU不同，每日SKU的数量仅为600左右。这似乎与之前的电子商务不符。 “大而全”的扩张思路，而前端冷链交付2小时，也似乎意味着高交付成本。在这种看似不合理的模式中，日常善良如何实现盈利？
在外界，整个零售业正在经历“新零售”的洗礼，线下零售不再是风，网络和线下两条腿已成为一种“政治正确”，离线“自助”“不断翻新的模式，线上线下联合努力的消息也层出不穷，对于线下“这种复苏”，如何看待日常最好的纯线上模式？
Daily Fresh的创始人兼首席执行官徐铮最近接受了Titanium Media的采访，以揭示这些问题背后的答案。
生鲜电商的市场渗透率3%，赖谁?
从第一家新鲜电子商务公司诞生到现在，十多年过去了，规模为1000亿的市场预计仅开放3％。据不完全统计，全国4,000多家新兴电子商务公司中只有1％实现盈利，4％持平，88％亏损，其余7％则亏损巨大。
为什么新鲜的电子商务公司无法打开这种情况，为什么难以盈利呢？在这方面，徐铮对自己有一些想法。在他看来，新鲜电子商务一直存在的原因主要是三个问题：团队不强，时机不对，模型错误。
新鲜食品行业对人才结构的需求很大。要了解农业，了解互联网，了解大规模的物流管理，就很容易找到这些人才。
国内农业过去从未经历过规模，因此在理解农业方面没有基于规模的经验。但是，如果没有大规模的经验，往往缺乏企业管理知识储备，因此新兴产业中的复合型人才很少。
Daily Fresh Fresh创始人兼首席执行官徐铮
在徐经营之前，他负责联想嘉沃的投资业务。在此期间，他看到了许多新的团队。看来他并没有达到他心目中的标准，所以他创立了每日新鲜事。
“整条新鲜食物链很长。如果一家公司想要在这个价值链中做所有事情，那么它对公司的组织能力就会有很高的要求。在商品，物流和用户三个核心环节的能力中，不可能< ;;部分科学’。 ”的
在联想嘉沃之前，徐铮还负责联想的笔记本业务部门。他在零售和供应链管理方面拥有多年经验。在此期间，联想经历了从商店渠道转变为电子商务渠道的过程。让徐铮对零售业务有不同的理解。
新鲜的市场一直很难打开，而且许正的理由仍然存在 - mdash;—需求方的规模尚未增加。在过去，大部分购房权都掌握在母亲和祖母手中。他们更倾向于离线购买新鲜食品，而新鲜电子商务的目标群体在80和90后更熟悉互联网。
因此，在过去的十年中，新鲜的电子商务公司一直在等待更换新的购买权。但即使市场需求尚未突破，该平台仍需要组织生产，采购，物流，运营和营销系统。
为了找出当需求爆发，公司经常去建立以服务求生存边缘的需求，这正是徐峥称为“痒点”的系统。
该系统也在需求方培育过程中得到巩固。 “因此，当用户的痛点出现时，这些平台只会发痒。 ”徐铮说。
用户操作，物流建设，商品管理，各地的零售点，有一个被认为是从业者的黄金手的方法。这正是徐峥看到，在过去的&MDASH新鲜电子商务存在的最大问题;&MDASH;重用其他类别电子商务的惯例：用户是流动思维，物流是中央仓库，货物是做所有。
徐正在考虑这三件事的逻辑与传统的电子商务不同。产品选择不长尾，物流使用前仓，操作遵循“用户思考”。
研究数学的徐铮喜欢用公理和定理来判断商业世界的逻辑。 “用户首先，这被称为公理，但长尾理论属于定理，具有适用范围。销售书籍的理论不适合销售新鲜食品。如果你想提问，你不能只是向他们学习。 ”的
对于购买高频的保鲜业务，最好是等待谁买它的频率比得到谁偶尔会买它的新用户老用户。这就是徐峥所说的“用户思考”——如何让用户吃得更深。
“删除一些流量思维，用户认为多一点，你会看到不同的东西，你会看到用户购买的频率，看到你的用户的购买过程，这些可能是决定你的业务的更重要的事情。 。 ”的
精选sku帮用户降低决策成本的同时，也降低了生鲜的耗损率
与用新鲜的电子商务和5-6000许多中小型企业相比，每日SKU仅约600
大多数新的消费群体都是女性用户。每日优秀的新鲜度分析了女性在购物前，购物中和购物后通过三个关键点购买新鲜食品时的行为特征，并发现女性购买衣服和购买。这两件事的心理完全不同。
“看着6种黄瓜和5种土豆的选择，女孩们更愿意花一个下午换一件白色连衣裙。 ”的
为了缩短用户的选择时间，每日选择将首先允许买方团队进行初步筛选，然后定期邀请用户补充和更换SKU。以这种方式选择的600种食品基本上可以涵盖消费者日常生活中需要的各种食品。
对于零售商而言，SKU结构的完整性比SKU更重要。您每天要做的是使用最少的SKU最大化用户消费列表的点击量。
使用选定SKU的一个更重要的原因是——新鲜的产品很容易耗尽。
亚马逊图书销售的成功激励了许多人，它也从中汲取了黄金法则。 &MDASH;长尾理论：一本书的货架成本几乎为零，库存和资本成本也降低了。但是，5％到10％，一旦售罄，毛利润可以完全覆盖这部分成本。
然而，长尾理论在新鲜时并不适用。长尾意味着库存周转缓慢，这将增加新鲜产品的消费率。例如，库存中的10个鸡蛋中只有2个销售得很好，其余的是8个鸡蛋会造成大量的磨损。
“所以你看到SKU中有超过5000个SKU。其中许多是巨大的损失，因此他们只能通过用户的成本。例如，阈值非常高，并且交付将在第二天提供。 ”的
Titanium Media参观了位于北京西坝河东部的现有仓库。下午2点，中午的交付高峰刚刚过去，但快递员仍在进出，挑选者正在装箱一些用户。下午交货的订单。
在这个超过100平方米的小地方，它分为冷冻，冷藏和常温储存区。每种商品的数量并不多，某些类别中只有两三件。这里的负责人告诉泰坦媒体，他们网站上的时令水果将在同一天售罄，并将每天补充一次。补货数量将根据一个周期的销售情况进行调整。
华北区前仓库的负责人告诉Titan Media，在这个选定的SKU模型中，每日新鲜消费率不到1％，平均仓库周转期为1.5天。
2小时达为什么比次日达物流成本更低?
在我们的常识中，交付越快，物流成本越高，两小时无疑意味着高交付成本。但事实上，每日良好利润的关键是两小时的交付模式。
徐铮告诉Titan Media，冷链分销的最大成本是2C，B2B交付实际上并不昂贵。
“例如，我有一辆大卡车，一辆汽车被改造成一辆超过10,000件的冷藏车，而油钱已经从12公里的油耗变为13.5，所以整个物流成本，B2B冷链和非冷链只有10％。 ”的
在2C端，冷链物流的成本等于冷链+物流。在江浙沪，普通快递可以在5元左右，但一旦转换为冷链+物流，费用将迅速增加到35元。左右，这样，冷链将增加每个新鲜配送近30元的成本。
这30元中的大部分都是由干冰和包装等制冷剂的高成本构成的。由于业务规模的增长，该部分形成的可变成本不能摊销，但随着业务的增长而增长。
通过“去除制冷剂”实现保鲜的每日预存储模式，并且冷藏车将新鲜食品从仓库运输到前仓库。前仓通常覆盖半径为3公里的区域，这使得每日新鲜和新鲜的交付更像是交付。
在日常新鲜食品上购买新鲜食物的用户知道没有纸箱，泡沫，冰袋，塑料袋，送货兄弟会带给你新鲜的家。
这种“制冷剂”的2C分配方面，使冷链物流配送成本更多地由冷源冷链（冷藏车）“固定成本”形成，因此当业务规模达到一定水平时固定成本，固定成本随着订单规模的增加而摊销，有助于盈利。
经过反复计算，每日门槛设定为39，因为物流成本降低到传统新鲜电子商务的1/3，因此39是一个盈亏点。
目前，为了弥补高昂的物流成本，很多新鲜的电子商务公司都提到了150元的门槛，但每日优秀的市场发现，网上购买新鲜食品的顾客的价格一般在70元左右。设置150元显然不符合少量高频的购买习惯。
除了允许用户少量购买之外，预存储模式还减少了用户获得新鲜产品的响应时间，这可以取代现有的场景，即每日消费者去市场和超市购买新鲜食品。从用户的时间成本的角度来看，从穿着衣服到往返便利店和水果摊的平均时间是30分钟，甚至去大商店甚至超过两个小时。
乘坐便利店，客流可分为两种：一种是直奔过去，另一种是路过，经过的乘客的价格一般都很小，所以便利店业务主要取决于过去。用户去支持。为了覆盖更多用户的主要生活场景，即30分钟内可以达到的距离，便利店需要更密集地打开商店，这意味着供应方的成本变得更高。
以前，许多新兴的电子商务公司尝试过前商店和仓库的模型，但大多数都以失败告终。因为离线商店必须在拥挤的地方开设，但是这些地方的商店租金非常高，特别是在商店被收集后，面积很大，而且在餐饮和匆忙的区域，成本可想而知。
“做一家商店就是这样。不滑的商店是最不舒服的。较小的，食物不能做，越大，成本越高。没有零售店没有滑倒，因为它没有意义。 ”的
选址日常新鲜的原则是两个字 - ——廉价。每日新鲜仓库的负责人也笑着说：“我们在物流和仓储方面非常经济。”在西坝河以东采取上述位置，这个前方位置比较隐蔽，在一个社区，门很小，没有招牌，商店的布局与普通快递点没有什么不同。
选择在这里建立仓库的原因主要是因为租金很便宜，但这个仓库并不是最隐蔽的。前仓库的负责人告诉Titan Media他们在公园里也有一个仓库。人类团队负责找到这么便宜的租房。
北京可能有一百多个这样的前仓库，几十个小单位，三四个配送人员;大百平，十个送货人员。仓库占地半径3公里。当一个区域的订单增加到仓库并且无法覆盖时，仓库的数量将增加。因此，随着前位置的数量增加，预期交货时间将缩短。
根据钛媒体记者对每日新鲜食品的个人经验，最快的交货时间约为30分钟，平均交货时间约为一小时。
用户在店内停留的时长在变短，才是线下零售面临的关键问题
新鲜的电子商务从未停止过线下探索。每天，果园，原来的生活开了店;益国与苏宁店合作，并投资联华超市;基于实体店在线和离线整合的盒子马新生活特别是在提出“新零售”概念之后，线上和线下的互动开始变得更加频繁。
然而，每日新鲜和善良一直不为所动，坚持只在网上。徐铮的理由非常简单，“我看不出任何改善的迹象。 ”的
Kadoo《2016年中国快速消费品行业和零售业报告》显示2015年，网上零售额增长36.5％，但离线快速消费品的零售额仅同比增长2.6％。在2016年上半年，它放缓至1.5％，销量呈负增长。
许正认为，沃尔玛和其他大型超市在过去几年面临的关键问题不是单店销售下降，而是用户在店内消费的时间缩短。 “现在，用户在大型超市中的停留时间不到30分钟。 ”的
在零售行业中，一直存在“黄金时间比率”，即用户去商店的时间应该与他购物的时间相当。因此，便利店的最佳距离是5到10分钟，因为用户购买东西的时间是5到10分钟。事实上，在许多大城市，距离商店的距离远远超过30分钟，这使得许多用户倾向于在线购买。
在线和离线都基本上在争夺用户时间，这是一种权衡。在徐峥的观点中，尽管许多零售商在个性化购物方面做了很多尝试，试图延长用户停留的时间，但更多的仍然是下注的可能性。
虽然线下零售商长期以来一直在抢劫电子商务用户，但利润也被砸了一点。
快速消费品零售商的毛利率平均在15％至30％之间，而两家公司非常“清晰”，好市多的毛利率仅保持在12.5％并且仍然存在; 7-Eleven超越此平均毛利率已实现33％的毛利率。大多数零售商不能这样做，他们不容易生存。在线入侵无疑是更糟糕的。
徐铮给了钛媒体一个账号。对于毛利较高的便利店而言，100美元的业务毛利约为30元。在失去人员和租金等固定费用后，利润将保持不变。接下来两美元。近年来，网络市场一直在侵蚀市场份额。当网上10％的利润损失时，便利店的利润将降至28元，利润将从微利变为20％。当你只能选择关闭商店。
门口的便利店已关闭，人们自然而然地转向互联网，从而加速了在线增长。
对于在线和离线战争，我们经常会看到这样的场景。一开始，我们离线自助。双方竞争。一旦他们超过某个临界点，他们就开始大规模关闭商店。
“3C被击中时也是如此。计算机城也救了自己。一旦它被倾销了10％到20％的业务，其成本结构就无法盈利，因此它开始崩溃。 ”的
对于离线的判断，徐铮现阶段不想下线，“浑水浑”，更重要的是，网上新鲜市场正在快速开放。
根据CBNData发布的《2017中国家庭餐桌消费潮流报告》，在线品牌新鲜销售占总销售额的比例一直在增加，从2014年的34.6％增加到60.5％。
因此，抓住网上新鲜食品的快速增长，充分吸收这股红利，是徐峥所看到的方向。在他看来，虽然新鲜的电子商务已经花了10年才刚刚出现。然而，随着需求方的迅速爆发，供应方逐渐探索了最佳实践模式。下一步是收集资源并向前发展，然后整个新兴产业将进入快速增长的渠道。
