摘要：战略层面的项目定位，大量资源的支持，以及刘强东本人的实力，京东全球采购可以说是天生的金钥匙。面对今天令人尴尬的成就，业界不仅要问：京东全球采购发生了什么变化？

在2015年京东年会上，刘强东设定了一个目标：2016年京东全球采购将增长600％以上。现在回首这个目标，虽然有皇室管，裴秋被命令负责京东全球购买两年，仍然无法逃脱团队的命运。

在iResearch最近发布的《2016-2017中国跨境电商市场研究报告》中，京东的全球购买市场份额为15.2％。排名不仅仅是网易考拉，天猫国际，而且在唯品会之下，跨境业务排名远远低于JD。整体市场地位。

战略层面的项目定位，大量资源的支持，以及刘强东本人的实力，京东全球采购可以说是天生具有金钥匙的。面对今天令人尴尬的成就，业界不仅要问：京东全球采购发生了什么变化？

缘起：管培生的一项作业?

京东全球收购的起源实际上是刘强东对京东第一位国际管理学生的任务：你如何看待京东的海外市场？结果，邱黄和其他三个人只花了一个星期复制。该业务计划经刘强东批准，随后由京东环球成立。

四个国际关培生在这个全球采购项目中担任不同类别领导者的角色。从投资促进到经营再到法律事务，每个人都负责，而黄秋是总经理。

京东国际关培生和京东CHO龙宇的第一阶段，右边是邱黄

从2013年10月起，他毕业于京东，并于2015年4月成为京东全球采购负责人。黄秋只花了不到20个月。这种快速推广得益于JD的内部企业文化。

当关培生来到京东时，他可以直接向刘强东直接向领导层报告。他在很小的时候就成了副总裁兼董事。最年轻的副总裁俞睿和执行董事张伟，投资关系部主任李瑞玉，是最好的之一。

毕业于麻省理工学院斯隆商学院的邱黄曾在澳大利亚创办了一家连锁寿司餐厅，年营业额达500万澳元。京东CHO龙宇以其独特的创业经历给他留下了深刻的印象。加入京东之后，曾没有上过互联网行业经验的邱黄和其他六人经历了集中训练，集中轮换和自由轮换的三阶段磨练。部门的实际时间仅为9个月。 。

在此期间，邱黄最受欢迎的成就是他已经受雇不到三个月，他曾经提升了前任教师“小额信贷之父”;由尤努斯和京东创立的古来银行达成了一项战略。合作。然而，黄秋仍似乎没有足够的管理经验来控制京东环球这样一个重大的战略项目。

首先是缺乏对国内跨境电子商务市场政策的回应。在去年4月和8月的跨境新政之后，大部分海涛商品缴纳的税金比以前多，导致跨境电子商务的价格优势相应减少。虽然整个行业都受到影响，但黄秋显然低估了竞争对手抢劫用户的决心，并乐观地认为消费者将与渠道经销商和品牌所有者分享价格上涨。

因此，新政实施一周后，京东的全球成人奶粉价格涨幅高达60％，婴幼儿奶粉价格也出现了43.83％的涨幅，而网上其他平台则推出了税包政策保持相同的价格，导致用户流失。

其次是国际供应链扩张能力不足。 Costco旗舰店风暴就是一个明显的例子。

在京东全球采购成立之初，为了增强信心，该公司推出了全球第二大零售商Costco开设旗舰店。结果立即被天猫侵犯，并且发现该商店实体最初是由海外华人开设的贸易。该公司最终在Costco总部不得不撤回Costco旗舰店。京东环球购买能够拯救一座城市，因为它收购了京东第一的商店并与沃尔玛达成了战略合作。

博弈：内部的左右互博

自营业务与POP商户之间的内部博弈与京东平台冲突，大贸易业务也是京东全球发展相对缓慢的重要原因。

自诞生以来，京东环球与京东平台的自营平台有着不同的定位。它采用“自动和POP两轮驱动模式”，而直接竞争对手天猫国际是一个纯粹的平台模型。网易考拉购买纯粹是自营的。与仅为商家和自营模式服务的纯平台模式相比，它控制着供应链。这种混合模式非常容易内部游戏。

京东的全球自营业务和POP商家不可避免地在竞争业绩。为了支持自营业务，京东的全球算法规则基本上是同一商品的自营部分排在前列。同时，为了达成最终交易，自营商品的价格远低于POP商家的价格。因此，为了控制成本，京东的全球自营业务实际上经历了欺诈。此前，自营店壳牌石油诈骗事件发生。

但是，京东购买的POP商户比例一直保持在较高水平。在线的初期，POP第三方商家高达70％，现在这个比例不低于50％。京东平台的资金链紧张是根本原因。

2016年，京东Q3的净利润为2.7亿元人民币。虽然它摆脱了书籍的损失，京东完全致力于跨境采购，农村电子商务和超市，资金远远不够。有必要了解京东2016年第二季度和第三季度。轻型市场成本为48亿元人民币。这也影响了京东全球收购的资金链。 2015年7月，丹麦供应商拖欠40万美元的采购，导致丹麦领事馆致函的外交动荡。

因此，京东全球采购必须经过混合模式，引入大量POP商家，不仅可以快速扩大SKU，还可以安全地收取佣金并使用长期账户来缓解资金问题。因此，京东在短短一年内推出了超过300万个SKU。第三方增加得太快，导致对POP商家的审查不严。 Costco旗舰店出现了。

京东的全球采购也与JD自身的大型贸易业务发生冲突。特别是在京东性能生命线的3C数字领域，全球购买的商品具有明显的价格优势，但用户在大型平台上搜索时只会看到大的交易。

以佳能相机EOS700D为例。京东平台自营店3699元，京东全球POP商家价格3299元。如此大的利差只能选择让全球采购业务落后。京东环球和京东平台不在同一个搜索系统中，并且没有足够的流量支持，这使得JD Global的全球开发业务非常不利。

掉队：陷于成长陷阱?

在经济学界，有一个着名的理论叫做“中等收入陷阱”，这意味着一个国家的人均收入达到中等水平后，由于未能顺利实现经济转型，经济增长势头不足，最终经济停滞发生。在获得中国电子商务的第二个位置后，京东也陷入了这种增长陷阱。

JD.com增长率的持续下降似乎证明了这种可能性。 2016年第三季度，京东GMV达到1588亿元人民币，同比增长43％。 Q2增长率为47％，Q1增长率为55％，而2015年第一季度，JD.com GMV增长率高达99％。 GMV增长率下降表明JD增长正在放缓。

京东GMV增长率图

为了获得持续增长的空间，京东逐渐增加了整个平台的POP服务比例，并且越来越少的自雇人士。

2016年第三季度，京东POP业务的GMV占近45％。如果删除日常商品和其他虚拟商品，则比例超过50％，而去年同期增长率为61％。京东正逐渐成为像淘宝和天猫这样的传统电子商务平台。

在京东的整体战略转型中，京东全球采购是在嫁接京东平台后诞生的，显然无法像新兴力量那样轻装，并且不断升级，在电子商务3.0时代赢得一席之地。

京东全球购买量在2016年下滑，头部能力不足;内部游戏存在约束;母平台的支持也很弱。京东全球购买只有更大的勇气才能打破目前不温不火的局面，以避免团队的结束。