在过去的十年中，整个中国零售业都受到了一个逻辑的影响：交通为王，而这一概念的背后是电子商务的兴起。

尽管电子商务在整个零售生态系统中的份额尚未超过足够大的份额，但其模式创新和营销特征使得在公共空间中拥有更大的传统成为可能。零售业受到压制。

与线下商店相比，网店价格更低，更轻;相比店内购买体验，网上订购，送货上门购物体验更方便;与缺乏数字结构的传统零售相比，行为可以被发现，数据可以积累的电子商务甚至可以用数据进行改造以供应和消费;因此，过去十年可以说属于网上，十年的电子商务。

但是，时间变化很容易。随着每个人纷纷涌入互联网并且中国网民的增长率趋于平缓，即使在2017年，整条线路上的电子商务流量也开始变得稀缺和昂贵。强大的电子商务代表阿里已经开始吸引在线和离线开通的新零售店。然后巨人腾讯提出了智能零售。突然之间，离线商店的价值已经重新建立，时间已经转了一圈。回到原点。

事实上，无论网络企业是想下去，还是线下企业都要上去，实际的困难都是一样的。改革已进入深水区，没有人有任何好的骨头。

在线公司已经完成了流量，完成了平台，然后开设了自己的商店和服务。事实上，对供应链和服务能力的要求将越来越深。对于在线公司来说，这些都是新的功课。可以通过投资来缓解，但很难通过投资来解决。虽然离线企业必须上升，但今天显然比以前容易。经过多年的发展，电子商务已经建立了许多低级设施，物流和支付已经完成，用户也养成了网购的习惯，线下企业也要上网。门槛大大降低了。

在这一行中，我们必须走下线，离线必须上线。事实上，在线和离线品牌与环境之间没有区别。每个人都在为质量和服务而战。深深扎根于服务和供应链的离线公司实际上欢迎有机会重返主导跑道。

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当然，虽然情况已经发生变化，但有些人仍然认为线下零售的核心原因是缺乏流量。

但事实上，这种观点过于片面。首先，与互联网相比，不确定性随着价格波动流动，真正标志性的离线情景是一个非常稳定的交通供应池，这就是巨头必须开始投资的原因。离线购物中心的原因。

其次，移动互联网下的消费更多地是关于情景，而是关于转型。无论您拥有多少粒度流量，都需要整合足够的商品和服务来进行和消化，以及使用哪个渠道。消费者联系无关紧要。重要的是您是否能够提供足够的商品和服务来为消费者服务。

必须承认，从服务能力的角度来看，深入参与行业和供应链的线下公司似乎具有优势。以家电行业为例，以品牌为基础的产品销售和推广是最简单的，但解决覆盖全国的服务体系非常困难，包括家电安装，维护，清洁，回收等。对行业的长期承诺。

对于已经在家电行业积累了31年的国美电器，目前在全国拥有78个自建安装网点，拥有15,000多名工程师;每年300多次服务技能培训;清洁业务覆盖40个省，直辖市和327个城市。 （包括地级市）953个区县，这个优势很难让别人比较。

近日，国美零售控股有限公司公布了2018年第一季度业绩报告。第一季度，国美电器的线上线下总交易量（GMV）同比增长29％至人民币353亿元。其中，国美电器的GMV同比增长368％，月平均订单量增加253％。

此次业绩报告之所以值得关注，除了GMV的高增长率外，核心是：这是国美电器从2017年底宣布从家电市场进入10万亿元;家庭·生活”市场，从单一的第一个市场回答电器业务转型为解决方案提供商和服务提供商的核心“家”。

2016年，根据深化服务的初衷，国美推出“自营+第三方”，“国美，巴特勒”的“售后服务开放平台”，引入品牌和第三方服务机构，渗透基于国美电器成员进入外围。消费者，聚集了专业维修人员，形成了“家电生命周期的特写”，“购买清洁维度 - 回收 - 回购”，通过“一站式”服务，使消费透明，进一步加强零售商和用户的粘性和深刻培养的家电行业的特点形成了强大而强大的服务体系。

此外，国美通过物联网物联网平台将家用电器联系起来，形成跨品牌互操作性类别，为用户提供系统的智能家居生活解决方案。截至目前，物联网平台已完成20多个软件着作权申请。国美电器的全程服务流程评估数据显示，用户的优惠率高达98％。

国美零售总裁王俊洲认为，国美电器转型的核心竞争力与国美电器多年来的另一个重要角色 - 供应链服务提供商 - 密不可分。在新的零售环境中，供应链的核心在于对需求的掌握和商品的定义。领先的供应链不仅是支持国美多年来高毛利率的基础，也是国美新零售业的重要影响力。这也将是国美未来最强劲的零售竞争。

显而易见，Gome抓住了线上和线下变革的机会，正在通过其服务采取差异化的竞争路径。

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对于认为供应链是变革核心的国美而言，服务的差异化并不是唯一的手段，甚至不是开端。

2017年，国美电器提出了基于“社交+商业+利益分享”的第三代零售商业模式——共享零售模式。在此模式下，国美电器将开通线上线下实现供应链，情景，服务，会员，数据和物流支撑平台的整合，在此基础上实现大数据共享，物流共享，结算系统共享，会员制甚至是生产资料的共享，围绕着“家园&中产;生命”的价值链，形成了“家园&中产;生活”价值社区。

例如，由国美和格力推出的定制产品“书香风系列空调”，在这种情况下，2017年该产品的销量超过16万套，年销售额近10亿元。在设计阶段，国美通过零售网络的反馈计算消费数据，需求数据和浏览数据，并为格力书香系列空调的生产，设计和价格提供解决方案。上市后，消费者受到青睐。

事实上，不仅格力空调，包括三洋电视，海尔冰箱，小天鹅洗衣机等，都被称为国美的爆炸定制。在今年第一季度，国美通过ODM/OEM升级了自己的智能产品，共有10个类别的518个型号，增加了定制产品的比例。

“好的零售商参与了产品的定义。 ”王俊洲认为。 “定制化”作为国美电器供应链的一种形式，通过准确提取大数据需求，以需求为导向，然后定制，以满足客户的精确需求。

据报道，包括定制在内的差异化产品的收入占国美电器总销售额的48％左右。在正常情况下，差异化产品的利润比该类别的平均利润高4％至5％。国美电器多年来保持高毛利的主要原因来自于此。特别是在价格和市场相同的情况下，供应链的核心是选择产品的能力，差异化的产品结构已成为国美高毛利率的保证。

除了商业潜力之外，共享零售对用户来说也非常强大。在第一季度，330,000名国美电器成员通过社交分享实现了销售转换。共享零售GMV达到人民币12亿元，环比增长率超过50％。随着国内社交电子商务的兴起和国美自身商品结构的不断优化，这一数据有望继续快速增长。

在渠道下沉方面，共享零售模式也显示出市场先发优势。基于共享零售建立的国美开放平台，其自身供应链，物流，大数据，金融，交通，服务和其他零售行业的零售连锁将与用户和企业共享，加速优质商品和服务。三线和四线城市。渗透，为县商店运营的物流和服务提供质量保证。

截至3月31日，门店总数已达1,700多家，国美门店数量已达到179家。国美电器将开始分红，转向外​​部流通，形成覆盖全国的价值生态系统1 2,345 ，和5行。

所有这些都指向了一个充满希望的未来。