眨眼之间，第88届购物节和无界零售已经到了第二年，京东与沃尔玛的合作也已经持续了近两年。

就在昨天，达达 - 京东正式宣布已经完成了最新一轮5亿美元的融资，投资者是沃尔玛和京东。这意味着巨人将继续为京东提供输血技术，流量和经验等资源。可以预见，在零售业革命时代，京东将继续与传统零售商共渡风靡，最终成为拥有数百家商店的“无界零售”。

在过去的两三年里，新零售和无界零售时代的快速变化席卷了整个中国零售业，传统零售商和互联网零售商。他们创造了奇怪的船只并探索了新世界。但其中一些人已经翻过船，有些人还在水中，有些人已经降落在新世界。

京东的家和沃尔玛属于这样一支舰队。在今年第88届购物节当天，京东的沃尔玛房屋销售较去年同期增长了500％;商店销售商品数量比去年同期增长70％。

最近，沃尔玛中国电子商务副总裁乔丹·伯克（Jordan Berke）表示，深圳的沃尔玛已经看到网上销售的商店占比超过50％。而这50％的数据大部分来自京东。因此，仅从这个数字来看，京东与沃尔玛在过去两年的合作成果非常丰硕。毕竟，沃尔玛是一个传统的商业超级，而在线作为一个新的渠道可以与线下竞争，而不是决心进行大刀阔斧的改革。达到这个高度是不可能的。当然，从沃尔玛的角度来看，京东就像是一个“线路引擎”。

去年，京东提出了无界零售的概念，并再次确定了中国零售业的改革方向。与此同时，京东还通过五种授权策略为实体零售商提供集成数字解决方案，包括交通授权，性能授权，产品授权，用户授权和商店授权，以帮助实体零售商。生意打破了边界。作为忠实的从业者，京东的家和沃尔玛可以说在创造了很多新事物的过程中，改造了许多旧事物，只是为了“无拘无束”。

现在两人合作蓬勃发展，取得了丰硕成果。但是，一切都必须有原因。我们可能希望追查来源。这边是生活服务平台。一方面，传统商业超级巨头的合作，如何将“无界零售”转变为双方的跳板？

“基因”边界的打破：长板和硬板的组合

为什么大家都在谈论过去两年的零售改革，刘强东也用“第四次零售革命”的概念来描述它。归根结底，许多传统的零售业态遇到了一些瓶颈，如增长乏力，无法满足消费者升级后的需求。

这是由基因决定的，但“无界零售”的存在是为了突破这些困难。那么沃尔玛和JD合作打破的遗传边界是什么？沃尔玛是一家传统超市，遗传关键词有离线渠道，库存功能，离线场景等。当然，这些也是它的优点。

京东的家是一个互联网基因，这是众所周知的技术和程序优势，这也是巨人的标准。因此，它们之间的遗传边界已经非常明确，即传统与互联网之间的差异。然而，正是“无界零售”的存在使得他们都有勇气向前迈进，而京东的家和沃尔玛打破遗传边界是一种整合。

一、把“硬板变长”：空间和时间的融合

“硬板”是空间（地理）和时间（效率）的组合，例如商店中的拣选区域的升级和云仓库的建立。基因融合的第一步是找到可以组合的点。 O2O服务中对消费者最敏感的信息是速度，这意味着效率的轻微增加和减少在用户端成倍增加。

为此，京东来到家中，沃尔玛在商店里设立了一个整体的采摘区。然而，拣选区域的简单建立只能一次有效。因此，它基于京东的大数据技术和沃尔玛的商品多元化。拣选区域仍在升级，例如添加冰柜和货架;扩大该地区;优化选择。

这个采摘区的逻辑并不难理解。它集中于集中处理带来的规模优势。就像物流中的智能转移仓库一样，人们挑选货物，机器拣选，人员和机器协作和拣货都是完全不同的。分层。此外，更多的订单不允许低效的单一拣选行为。只有提前集中处理和准备才能最大限度地提高从订单到交货时间的过程效率。

值得注意的是，整个类别拣选区域的库存是独立管理的，即独立于商店库存。这样做的原因是这种实时库存可以动态管理管理模型，提高库存敏感度，显着提高缺货率，并提高补货效率。

我们来谈谈Yuncang。由于商店是固定和有限的，消费者的需求在时间和空间上并不固定。目前，沃尔玛和京东共同建设的10个云仓库覆盖成都，深圳和上海，为附近3-5公里的居民提供一小时的送货服务。

云塘的创收也很惊人。据悉，云塘为沃尔玛带来100％的在线销售增量。此外，地理优势和能力的结合也使云城的分布质量发生了质的变化。据悉，今年88购物节最快交付之一已经完成。订单来自云仓，仅7.4分钟; 7月，云塘的平均演出时间仅为38分钟。

首先，云仓库较轻（与商店的较低成本相比），但仓储和配送功能使麻雀小而完整;其次，云仓库和商店具有相同的效果，但它补充了商店的地理覆盖范围。

然而，Yuncang和商店有本质区别，因为商店中O2O的订单增量可能来自离线，但Yuncang的订单增量完全来自线。 Yuncang之所以能够提供如此大的增量空间，是因为商店无法达到用户的地理优势，无论是在线还是离线，都可以轻松占用。换句话说，Yuncang是沃尔玛的新渠道，不可否认的是，这个渠道不能被商店取代。

当然，这离不开达达 - 京东的大数据支持。相反，无法满足消费者购物需求的云仓库仍然可以被视为云仓库？从这个角度来看，运城的核心仍然是技术，辅助是容量和存储容量。

沃尔玛的单店规模较大，存储容量大。这是一块“硬板”，店内拣货区和云仓库基于硬件，集成技术和其他软功率组合。沃尔玛的“硬板”已经变得更长了。

二、把“长板变硬”：服务和商品的融合

强化“长板”是指服务（经验）和商品（SKU）的整合，例如新联盟的建立和扩展。不同之处在于硬板长得更长，而长板更难。更多的是基于质量和品牌的提高。

今年4月，沃尔玛与京东和七家主要新鲜食品供应商携手合作，建立了“新联盟”，加强了三大承诺：实体店的网上商品，食品安全和14天退货。

Fresh一直有一个非常特殊的“体质”，对供应链和分销有严格的要求。沃尔玛之所以想建立“新联盟”，不仅是因为整个新鲜零售产品是一个长期的增量市场，而且还因为其在新鲜食品类别中的两个“刷子”，一个是稳定的供应。连锁，一个是高品质的供应商。

在“新联盟”中，京东与沃尔玛的融合点体现在两点上。首先，在线和离线商品是同质的，无论是Dada的送货员的保温箱和冰袋，还是商店周围3公里的一小时车速。京东的家是分销方的“最后一英里”。保证配送效率和交货质量;其次，大量的供应商允许沃尔玛在京东线上生产数百个类别。想象一下，如果京东的配送硬件标准到家，那么这也是一句空话，更谈不上谈谈满意度。用户的多样化需求。

因此，京东与沃尔玛之间的关系可以概括为“你已经完成了一半，我已经完成了一半，所以我们可以完成所有事情”。沃尔玛的一半重点是供应商，即B端，京东的半衰期主要集中在用户，即C端。从这个角度来看，两者之间的关系是互补和必不可少的。

新供应方的类型和质量是沃尔玛的“长板”，JD家的容量和配送设施可以帮助改善用户体验，这有助于沃尔玛的“长板”变得更“和”硬度&rdquo ;.

“环境边界”的打破：统一作战目标和作战阵地

基因是内在的，环境是外在的。我们看到的许多零售改革合作案例都没有充分适用于外部环境。沃尔玛和京东都属于同一行业，但由于赛道的差异，“天气”并不相同。

作为传统商家，沃尔玛面临着一群在线客户。竞争对手可以说它们的大小和社区便利店一样大。京东与家乡不同，它面临的客户群体是在线的。竞争对手是生活服务平台。两人必须合作，只有他们团结前线和目标，他们才不会分心，能做得好。幸运的是，京东的家和沃尔玛在这个问题上有一个共同点。

首先，针对用户的统一运营目标，为此，京东抵达家中，在用户，交通，商品和性能方面赋予沃尔玛权力。在用户授权方面，京东通过多年积累的大数据和人工智能分析技术来到家中，帮助沃尔玛了解“客户偏好”，“客户需要更多”等等;交通赋权，京东家超过50万，而京东的4.5亿用户可以作为沃尔玛的“流量池”;商品授权，京东家通过大数据分析技术满足产品从选择到销售的所有优化需求;数以百万计的达达车手保证一小时交货，店内采摘区域大大缩短了采摘时间，双管齐下的方法保证了合规性。

这些授权可以说是为京东量身定做的。一方面，无论沃尔玛是想增加销量还是增加曝光率，都必须进行认知修改。另一方面，京东在线用户操作和体验改善方面的经验基于离线用户。没关系。由于用户受到同一品牌的青睐，渠道不是问题，在线和离线之间的重合程度非常高。

从战略上讲，京东的家和沃尔玛必须统一其运营目标，满足用户的全方位需求。事实上，他们专注于努力点，因为用户是客流的唯一来源，也是他们合作改革的动态实验目标。

二是统一运营岗位，如京东沃尔玛的门店改造。在过去两年中，我们看到了许多新的零售形式，例如各种无人商店。这些可以被视为商店的转型，但沃尔玛的转型与这些不同，因为它的商店是一个庞大，复杂和多样化的线下实体。

因此，这要求京东为沃尔玛提供全面的转型能力。具体而言，京东沃尔玛的家居装修主要包括软件和硬件的智能升级，如大数据技术的动态植入和新功能区域（拣选区域）的建立。

这显然是沃尔玛和京东的共识。一方面，尽管京东是在线渠道的所在地，但效率的提高是相互联系的。如果缺乏离线物流，蝴蝶效应就无法逃脱。另一方面，沃尔玛拥有自己的传统商店生态，凭借自己的经营计划，京东将能够清楚地找到升级点，而不必过河感受石头。

无论统一的运营目标还是统一的运营地位，沃尔玛和京东对各自“环境界限”的理解是统一双方的形态意识，使双方的力量可以扭成一根绳子。 ，更有力地走出去。

京东和沃尔玛牵手：线上线下融合的一面旗帜

在过去的两年里，京东的家和沃尔玛见证了“线上线下整合”。

事实上，在京东与沃尔玛的近两年合作中，沃尔玛的逐步交通和订单增长对所有人来说都是显而易见的。在第一个8.8购物节上，沃尔玛的销售额比7月增加了近三倍;在推出一周年之际，沃尔玛的在线销售额增长了30倍;今年，在第88个购物日，京东的家居沃尔玛销售进行了比较。去年同期，它增长了500％，据沃尔玛中国大卖场电子商务部副总裁博俊贤称，沃尔玛的网上商店销售额占50％。

这些成就值得其他人。然而，这些成就足以证明一件事，就是在这次合作中，京东的五大授权解决方案已经使沃尔玛逐渐脱离传统的上潮标签。今天，沃尔玛可以充满自信地轻拍胸膛：我是一个拥有互联网核心的新时代。

但必须有一个比较的一切，有一个很高的。在那些可以帮助他人改革的同一轨道和同期平台上，与那些注重收购和转型的平台相比，京东有一个明确的合作原则，即只做它能做的事情。不要干涉太多。这样的原则将使合作伙伴拥有更多的自主权，并允许他们利用自己的优势。

看一看沃尔玛和JD.com合作的情况，它实际上具有大规模复制的属性。首先，京东与沃尔玛合作的想法实际上非常清楚。自上而下的改革是以规则为基础的，因为你可以看到他们何时进行这项创新以及他们过去所做的创新;其次，沃尔玛体积庞大，结构复杂，所以改造起来并不容易。因此，相同的量和以下的零售店将不会更难改造。

同样如此，这种大规模复制比想象的要快。据悉，京东已经覆盖了上超，蔬菜市场，医药，便利，社区生鲜食品和花卉烘焙等行业的10万家线下专卖店。这一水平足以表明互联网平台和传统零售实体的联合改革取得了可观的成果。在京东这样的平台的支持下，实体零售商加入大规模的改革军队已经不再困难了。

这是个好消息，至少对所有急需改革或想要改革的传统零售商来说都是如此。因为沃尔玛和京东与家庭合作的案例可以复制，这意味着更传统的超市已经可以看到他们未来的形式。沃尔玛与京东的合作是“线上线下整合”的一个里程碑式的成功故事。

文/刘旷公众号，ID：liukuang110